Cours N°05 Gestion du Projet Urbain

Chapitre II : Le projet urbain / Echelles, dimensions et enjeux
II. 3. Management ou Gestion du projet urbain :Les Stratégies de mise en oeuvre
Introduction :
La politique urbaine à mettre désormais en oeuvre en matière de production de la ville
devrait se faire par un montage particulier des opérations, reposant sur différents paramètres :
Le partenariat public – privé, la gestion des opérations selon un respect des nouveaux rôles à définir aux divers acteurs concernés, et aussi par le renouveau des caractéristiques de maîtrise d’oeuvre et d’ouvrage…etc.

Le management ou Gestion du projet urbain :
C’est quoi manager : gérer et diriger (une entreprise, une affaire, un service…)
La réflexion sur le management d’un projet urbain doit se centrer sur la mise en place de dispositifs de coopération particuliers ou de modes d’organisation complémentaires entre les différents acteurs du projet urbain et de la ville. Nous pouvons résumer cela à travers différentes conditions à réunir
afin d’augmenter les chances de réussite du projet urbain, comme suit :

1. Acteurs privés - publics et les citoyens : La coopération.
_ Dans le dispositif « projet urbain » le secteur public doit prendre en charge une fonction d’assistance technique et de réglementation, sans négliger sa part de financement. En plus
d’encourager l’association avec le secteur privé (mise en place des structures partenariales
au niveau des municipalités).
_ Le partenariat public privé, c'est-à-dire une participation et une concertation élargie avec la
population élargie, cette dernière doit jouer son véritable rôle de citoyenneté responsable.

2. Acteurs professionnels et ingénierie :
L’ingénierie (publique) définit les mesures à suivre et les concepts qui oriente la philosophie du
projet. La fonction principale de ces professionnels est de s’assurer de la pertinence politique de
l’action entreprise, c’est aussi de pouvoir répondre à des besoins de connaître, d’agir, de piloter et
de légitimer l’action et nécessite ainsi la création d’équipes de maîtrise d’ouvre urbaine et sociale.
Pour parvenir à cela des transformations et des changements doivent se faire. Les transformations à
opérer à ce niveau sont de 02 ordres ;
_ D’abord le passage d’une fonction technique unique, prise en charges seulement par les architectes ou les ingénieurs urbanistes à une pluralité de fonction (stratégique, urbanistique et technique, de communication, d’évaluation…etc.), occupées et dirigées par une diversité professionnels.
ü L’intégration, par l’ensemble des professionnels impliqués dans les projets urbains, des valeurs du marché. En effet car l’arrivée en force des fonctions stratégique et de management contribue à renouveler la production des projets urbains ; car le stratège et le manager sont confronté à un problème global liant les dimension politique, économique, social et physique, c’est une question de développement qui est traitée et non pas seulement d’un réaménagement urbain.

3. La communication :
La communication est une donnée de plus en plus remarquée et utilisée dans le processus de
production ou de transformation de la ville. La définition d’un projet urbain ou la manière de l’élaborer ne peut se concevoir sans une stratégie de communication : à différents niveaux ; idée (philosophie), élaboration, méthodes, contenu, déroulement…etc.

4. L’Evaluation :
L’évaluation d’un projet urbain sévère difficile à apprécier (par rapport surtout à la durée 20 ou 30 ans). L’évaluation peut donc se faire de différentes manières :
_ Evaluation technique ; par la confrontation des objectifs aux résultats réels à l’aide
d’indicateurs financiers ou quantitatifs.
_ Evaluation Institutionnelle ; faire appel aux acteurs indépendants, politique, par
l’instauration de débats publics et de procédures de concertation.
_ Evaluation culturelles ; par le degré d’adhésion de la communauté aux valeurs du projet.
L’évaluation doit s’inscrire dans le processus. Tout doit être organisé pour laisser une large place
au débat à partir d’une prise en considération des idées initiales et d’une grande mobilisation des
partenaires pour produire le projet. Ces idées doivent être discutées et corrigées car l’évaluation
doit faire partie de l’éthique de la démarche et des acteurs.

5. Gestion des Temps et des dynamiques du projet urbain :
Dans un contexte d’intervention urbaine ou la notion de développement durable est dominante, les acteurs du projet urbain doivent anticiper et avoir une vision globale de l’ensemble des paramètres en jeu (financier, sociaux, technique,…) il leur est donc indispensable de trouver un équilibre entre moyens d’actions, coût et délai qui rallie à la fois les objectifs sur le court terme et le long terme ; chose difficile car la temporalité des enjeux du projet et la temporalité de l’action
des opérateurs ne coïncident que rarement.
Au sujet du long terme, il s’agit de décrire des formes d’organisation capables d’assurer le
continuité du projet urbain dans un environnement marqué par l’incertitude et l’instabilité, de
monter les visions du développement urbain projetées par les acteurs sur le long terme et de
présenter les moyes d’intervention privilégié pour maîtriser le temps. Quelles structures peut donc à la fois accorder de façon légitime les intérêts à long terme et ceux à court terme, autrement dit les
intérêts de la collectivité et ceux du marché tout en restant le garant des principes de départ ?

L’une des réponses envisageable est de mettre en place une structure capable de gérer les
fluctuations de la demande ou les professionnels peuvent se doter de moyens et d’outils de
prévision du marché, d’identification de la demande mettant en oeuvre des dispositif de marketing
comme technique d’anticipation et de prévision.

Ainsi pour mieux articuler le long et le court terme, le projet urbain doit intégrée en amont
une charte fondatrice qui permet à tous les acteurs d’identifier les différentes échelles du projet
et leur garantit à des termes que la réalisation seront conformes aux objectifs au delà des
transformations contextuelles ou des inévitables changements imprévues.
L’une des conditions de réussite d’un projet urbain consiste donc à passer par l’élaboration de
cette charte qui n’est autre qu’une référence, une méthode, des outils de régulation à tous les
acteurs fixant des objectifs qu’il conviendra de décliner au fur et à mesure en moyens pour y
parvenir.

6. Les comités de management du projet urbain :
Il s’agit de dispositifs spécifiques qui sont le produit des interactions entre un projet et une
société locale pour concilier des intérêts antagonistes ou dégager des intérêts consensuels. Ce sont
donc des structures intermédiaires, aussi bien à finalités politique que technique, qui doivent être
créer : comités ou groupes de pilotage, agences exécutives, groupe de projet.

Cette institutionnalisation est très importante pour le déroulement et la visibilité des
processus de mise en place du projet urbain. Il en est de même pour les principes de légitimité sur
lesquels les modalités d’action prennent appui chaque fois qu’il est nécessaire de justifier le bien
fondé d’un projet, d’anticiper ou de répondre aux critiques.

En effet dans cette première étape de reconnaissance de la problématique du projet urbain, le
management de ce dernier doit être abordé de façon conceptuelle à travers de nouvelle notion telle
que gouvernance urbaine : Il s’agit donc de définir les structures destinée à établir un accord entres
parties prenantes du projet urbain (collectivités, secteur privé, représentation de la société
civile…etc.), c’est une première phase d’élaboration de l’identité du projet, de sa raison d’étre, de
ses objectifs essentiels et stratégique.

Les principes du management doivent se traduire par un document descriptif marquant ainsi
une conception stratégique basée sur une méthodologie, la communication, et les différentes étapes
d’un bon déroulement du projet urbain.
Pour assurer donc le bon déroulement et le suivi d’un PU 04 niveaux d’organisation se
distinguent :
· Le comité de suivi politique : Essentiellement constitué des décideurs, ce comité décide de
la nature et des objectifs de la commande publique. Il assure également le suivi politique,
institutionnel, réglementaire et juridique du PU en veillant au respect des objectifs de
départ, ainsi que des principes de la charte fondatrice. De même que ce comité tranche
pour les grandes décisions afin de garantir le réussite du dit projet. Ce comité devrait ce
réunir de manière périodique en amont et en aval de chaque étape de déroulement du projet
basé sur une méthode d’évaluation ouverte au niveau de toutes les étapes du projet.

· Le comité de suivi technique : il se compose des différents départements ministériels
concernés, d’acteurs potentiels relevant du secteur privé ainsi que des représentants des
citoyens. Ce comité intervient le long du déroulement du projet, et veille a coordonner les
différents point de vues des divers acteurs et à préparer les conditions nécessaires pour la
réussite du projet.

· Le comité chargé du management du PU : ce comité est constitué de managers, de
stratège et d’expert mandatés par le comité de suivi politique. Ce comité est chargé de
coordonner les différentes interventions des acteurs concernés et d’assurer le respect de
l’application des conventions établies entre l’état et l’aménageur. Il rédige des rapports
périodiques retraçant l’état d’avancement du projet et définit également la stratégie de
gestion globale qui doit respecter les objectifs de départs.

· Le comité consultatif : l’objectif que définit ce comité est la redynamisation du rôle des
citoyens en apportant les différents avis et des conseils. Ce comité est composé de
consultants pluridisciplinaires, il a y a lieu de mettre en évidence les aspirations, les
attentes et propositions des citoyens et d’assurer la promotion du projet urbain par le biais
de la communication en vue d’assurer l’adhésion de tous les acteurs concernés.

merci

thanks esk tu peu continué mon frere